” La vérité sur Schettino ? Il a débarqué le dernier ”

Publié par Monique-Mauve dans Journal de bord le 11 juillet 2026

Voici ce que dit Katia Keyvanian, responsable du service auprès de la clientèle sur le Costa Concordia : ” le commandant est un bouc émissaire qui masque des fautes commises par d’autres personnes ”.

un article de Giovanni Terzi, dit Terzigio, paru sur le journal-papier Libero le 27 juin 2022, soit dix ans après l’accident.

Sur cette nuit tragique du 13 janvier 2012 émergent des témoignages inédits qui éclairent d’un jour nouveau le naufrage du Costa Concordia. Parmi eux, celui de Katia Keyvanian, responsable de la réception du navire et témoin du drame.

Je me demande pourquoi nous passons sous silence des témoignages qui proposent une version différente de celle révélée par l’appel téléphonique du capitaine Gregorio de Falco. Sommes-nous certains que le capitaine Francesco Schettino a réellement abandonné le navire ? Sommes-nous certains qu’il n’y avait pas d’autres coupables ? Il convient tout d’abord de souligner que le Costa Concordia n’a pas eu la vie facile. Lors de son lancement en 2005, la fameuse bouteille de champagne n’a pas éclaté. Le 22 novembre 2008, lors de manœuvres d’accostage, le navire a heurté un dock flottant amarré dans le port de Palerme à cause de vents violents, subissant des dommages sur le côté tribord et à l’écoutille d’étrave. Dans la nuit du 3 au 4 mai 2010, un passager russe de 33 ans est tombé à la mer depuis l’un des ponts du navire. Son corps a été repêché quelques jours plus tard, et les causes du drame n’ont jamais été déterminées, bien que le suicide soit l’hypothèse la plus probable. L’accident s’est produit au large des côtes françaises, sur la route entre Savone et Barcelone. Le 7 novembre 2010, lors d’une escale dans le port de Savone, en raison de vents violents, le navire a heurté la tour d’une grue Gottwald, stationnaire et hors service, immobilisée sur le quai 14, la déplaçant de près de 20 mètres. Heureusement, aucun grutier ne se trouvait à bord. En somme, une histoire qui mérite peut-être d’être réécrite, malgré les condamnations, pour faire éclater la vérité que personne n’a voulu révéler.

« Le commandant Schettino n’a pas abandonné le navire. Je suis descendue à 00h10 et il était encore là, supervisant les passagers des canots de sauvetage utilisés pour la navette vers l’île. Il est absolument faux qu’à 23h, il se trouvait à l’hôtel tranquillement, comme l’ont rapporté de nombreux journalistes. »

Ces propos sont de Katia Keyvanian, responsable du service clientèle du Costa Concordia, le navire qui a coulé le soir du 13 janvier 2012 après avoir heurté le plus petit des rochers de « Le Scole », à cinq cents mètres du port de l’île du Giglio.

Pour ce naufrage, qui a causé la mort de 32 personnes et permis le sauvetage de 4 200 autres, le commandant Francesco Schettino a été condamné à 16 ans de prison, une peine qu’il purge actuellement à la prison de Rebibbia.

Katia Keyvanian avait elle-même écrit ces mots poignants sur sa page Facebook immédiatement après la tragédie :

« Je suis Katia Keyvanian. J’ai embarqué le 13 janvier pour remplacer un collègue sur le Concordia. Je serais ravie d’être invitée par les journalistes qui, sans connaître les faits, écrivent et racontent n’importe quoi. Nous avons évacué, dans l’obscurité, alors que le navire gîtait sur le flanc, 4 000 personnes en moins de deux heures ! Des incompétents n’en auraient jamais été capables.

Il est faux que le capitaine ait été le premier à débarquer ; j’étais dans le dernier canot de sauvetage, et il est resté accroché à la rambarde du pont 3 pendant que le navire coulait.

Honte à vous, qui avez écrit qu’il a été le premier à débarquer ! »

Ce sont les mêmes mots que Katia a prononcés lors de son interrogatoire au tribunal, et que d’autres ont aussi utilisés en parlant du capitaine Schettino.

Mais alors, Katia, pourquoi croyez-vous que Schettino a été condamné ?

« Il est devenu le bouc émissaire de crimes qu’il n’avait pas commis. »


Était-il plus facile d’accuser de tout une seule personne que de chercher la vérité ?

« La vérité aurait probablement mis dans l’embarras des gens qu’il valait mieux laisser tranquilles. »


Le Costa Concordia mesurait 298,2 mètres de long, 36,5 mètres de large et 70 mètres de haut. Lorsque sa marraine, Eva Herzigova, a jeté la traditionnelle bouteille de champagne par-dessus bord pour l’inaugurer à Civitavecchia le 7 juillet 2006, on raconte qu’elle ne s’est pas cassée : un symbole interprété de manière négative comme un mauvais présage. À l’époque de son lancement, le Costa Concordia était le plus grand paquebot marchand italien : il avait été construit par Fincantieri au chantier de Sestri Ponente et avait coûté 450 millions d’euros. Les caractéristiques et les dimensions du navire furent largement diffusées pour souligner son caractère unique : à vide, il pesait l’équivalent de 110 Boeing 747, et la longueur de ses câbles électriques aurait pu couvrir cinq fois et demie la distance entre Rome et Milan. Son pont en teck était aussi grand que deux terrains de football, et les nappes des restaurants du bord auraient pu recouvrir une table de vingt-sept kilomètres de long.


Que s’est-il passé à bord du Concordia ce soir-là ?

« Quand il est devenu évident que le navire prenait l’eau et gîtait sur tribord, tout le monde a tenté de rejoindre les canots de sauvetage sur le pont 3. C’était la panique, et nous avons tous fait de notre mieux pour rétablir l’ordre et le calme. Des gens plongeaient, nous leur lancions des gilets de sauvetage à la mer et nous essayiions d’en remonter d’autres. À un moment donné, j’ai vu un homme sur le pont allumer une cigarette qui, compte tenu de la fuite de carburant, risquait de provoquer un incendie. Je l’ai réprimandé et mis en garde contre le danger, et il m’a répondu : « Fumer m’aide à gérer le stress. » »

Quand avez-vous réalisé que quelque chose de grave se passait ?

« À 21 h 45, parce que le gâteau qui célébrait mon retour à bord après cinq mois est tombé par terre. Au début, nous avons pensé que c’était peut-être une manœuvre ratée par d’un officier ; ça peut arriver en mer. »

Et ensuite ?

« Un autre coup. On a cru avoir touché un haut-fond et, comme on nous l’a appris, la priorité absolue est alors d’éviter la panique parmi les passagers. »

Mais la panique s’est installée…

« Quand les lumières ont commencé à s’éteindre, les gens se sont mis à crier.

Puis les garçons de la blanchisserie, qui se trouve bien au fond du navire, sont remontés à la surface, effrayés car le Concordia prenait l’eau. Jusqu’à ce que le directeur arrive et nous dise de récupérer les livres de comptes et l’argent des caisses. Pour moi ça a été le signe qu’on allait d’abandonner le navire. Au bout d’environ 45 minutes, les sept coups de sirène ont retenti, annonçant que tout le monde devait se rassembler aux points de regroupement. À ce moment-là, la panique s’est vraiment emparée des passagers, d’autant plus que nous pouvions apercevoir les lumières de l’île du Giglio qui étaient tout près. »

De quoi vous souvenez-vous, Katia ?

« Je me souviens d’un journaliste qui a simulé un évanouissement pour être le premier à monter dans le canot de sauvetage ; d’un étranger qui a sauté du canot pour remonter à bord, abandonnant femme et enfants pour aller chercher des papiers ; et de bien d’autres choses absurdes, mais compréhensibles, car dictées par la panique. Au fil du temps, le navire s’est enfoncé de plus en plus, et nous avions fini par former un véritable cordon humain pour rester groupés. »

Et le commandant Schettino ?

« Il était là pour coordonner tous les débarquements. Le navire s’inclinant sur tribord, le plancher est devenu un mur. Le navire ayant complètement coulé du côté affaissé, les demandes qu’a faites De Falco pendant près de deux heures, alors qu’il n’était pas sur place, sont illogiques et inconcevables. »

Qu’est-ce qui était inconcevable ?

« Le navire étant coulé, il était physiquement impossible de remonter à bord, et tout cela me met vraiment en colère car la vérité n’a pas été dite. »

Quelle vérité ?

« Que les responsabilités n’étaient pas celles qui ont été attribuées à Schettino.

Personne n’a jamais dit qu’après quelques semaines, le directeur du RINA (NDLR : l’organisme qui délivre les certifications) avait démissionné parce qu’on avait découvert que les portes avaient été installées à l’envers.

Personne n’a précisé que le mauvais cap n’avait pas été visé par Schettino, mais par son second.

Beaucoup de choses n’ont pas fonctionné, mais il était plus facile de rejeter la faute sur le capitaine.

Il est regrettable que lorsque j’ai évoqué ces faits, on m’ait répondu : « Vous étiez sûrement la maîtresse de Schettino. »

Il a été la cible d’un véritable lynchage médiatique, injuste et injustifié. »

Que faites-vous maintenant, Katia ?

« J’ai pris quelques années de congé car cette histoire m’a profondément marquée.

Je suis arménienne, et c’est pourquoi en raison des injustices que subit mon peuple dans le récit dans l’Histoire des évènements qui l’ont frappé, je ne supporte pas les mensonges. »

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Pour faciliter le suivi de l’affaire CONCORDIA, en ITALIE

Publié par Monique-Mauve dans Commandant SCHETTINO, Petite Méthode le 28 octobre 2014

une page Commandant SCHETTINO a été créée.
Vous pourrez y retrouver tous les billets de la catégorie du même nom.

Pour des regards différents sur l’accident et ses suites :

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Le Commandant a essayé de remonter à bord du Concordia :

Publié par Monique-Mauve dans Commandant SCHETTINO, Journal de bord le 6 août 2026

Neuf ans après le naufrage du Concordia : « Cette nuit passée à sauver les naufragés avec mon bateau »


Un article de Barbara Farnetani publié le 13 janvier 2021 sur le journal Il Giunco
https://www.ilgiunco.net/2021/01/13/nove-anni-fa-il-naufragio-della-concordia-quella-notte-con-la-barca-a-salvare-i-naufraghi/

ÎLE DU GIGLIO – « Aujourd’hui, mes pensées se tournent vers cette nuit interminable, une très longue nuit que j’ai malheureusement vécue et où mes collègues et moi avons été appelés pour secourir les passagers et l’équipage du Costa Concordia, qui coulait devant le Rocher de la pointe Gabbianara. J’étais à bord du M/T Aegilium, exploité par Toremar, et à bord de ce petit canot rapide, nous avons longé la côte à la recherche de personnes en détresse… la confusion était totale… »

C’est ainsi que commence le récit, le souvenir de Massimo Bancalà, qui était présent il y a 9 ans lors du naufrage du Concordia dans les eaux de l’île du Giglio.


Il est difficile d’oublier ce que j’ai vécu cette nuit-là… des scènes que je n’avais vues qu’au cinéma jusque-là. Neuf ans plus tard, les regards terrifiés de ces gens transis de froid sont toujours gravés dans ma mémoire, et l’excitation de ces moments où il fallait faire tout ce qui était possible dans une situation qui paraissait impossible.

Revivre ces souvenirs, même aujourd’hui, même après toutes ces années, me touche profondément.


Je me souviens de la disponibilité de mes concitoyens, qui s’efforçaient d’apporter aide et réconfort du mieux qu’ils pouvaient à ces passagers désorientés et à moitié transis de froid avec des couvertures et du lait chaud.

Je me souviens du jour où nous avons récupéré quatre-vingts naufragés sur leurs radeaux de sauvetage ; du jour où nous sommes descendus à bord de notre petit canot de secours rapide pour inspecter le flanc tribord désormais submergé du navire, où, heureusement, nous n’avons trouvé personne.


« Je me souviens quand soudain, depuis les rochers entre la pointe Gabbianara et la Crique du Mezzo, une lumière nous a fait signe …

Nous nous sommes approchés pour voir s’ils avaient besoin d’aide.

Sur cette portion de côte, les rochers étaient escarpés et ne nous permettaient pas de les embarquer.

Connaissant très bien la zone, je leur ai donc conseillé de se rendre dans la crique suivante, où la pente des rochers nous aurait permis de les récupérer plus facilement », a poursuivi Bancalà.


Une fois arrivés à la crique, nous avons embarqué deux membres d’équipage du Concordia.

L’un d’eux m’a demandé d’aller du côté bâbord où les passagers descendaient une échelle de corde, mais à cause des vagues provoquées par les canots de sauvetage et du vent du nord-est, nous avons commencé à prendre l’eau.

Nous avons donc décidé de retourner au Port.

Après avoir déposé ces deux personnes sur les jetées flottantes et nous être assurés qu’elles étaient prises en charge par les sauveteurs, nous sommes retournés sans réaliser le danger sous le flanc incliné du Concordia pour vérifier s’il y avait d’autres naufragés.

C’est à ce moment-là que nous avons aidé deux des pompiers plongeurs à rejoindre une vedette de patrouille.


Je me souviens de l’arrivée des premiers corps sans vie au quai, du moment où les naufragés furent embarqués dans des bus qui, stationnés, feux et chauffage allumés, refusaient de démarrer. Il a fallut les pousser pour qu’ils puissent partir et amener les passagers jusqu’aux églises de l’île.

Je me souviens des naufragés, pieds nus, découpant des gilets de sauvetage et se fabriquant des chaussures pour pouvoir marcher :

Je me souviens du jour où nous avons donné les couvertures du navire aux naufragés que nous avions récupérés.

Lorsque nous sommes partis pour le premier voyage vers Porto Santo Stefano, ce qui m’a le plus frappé c’est l’organisation dont a fait preuve la Protection civile, prête à accueillir les naufragés.

Les premières lueurs de l’aube mirent fin à cette nuit interminable… mais pour nous, ce n’était que le début d’un terrible souvenir qui restera à jamais gravé dans nos mémoires et dans notre histoire.

La mer a emporté trente-deux victimes… nos prières les accompagnent ».

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Aux actes du procès est aussi jointe la déclaration faite aux Procureurs par le Maître d’Équipage, M. Massimo Bancalà, peu de jours après l’accident dans laquelle le Maître d’Équipage a déclaré que je lui ai demandé de rejoindre le côté bâbord du navire et que c’est parce que le petit bateau de sauvetage embarquait de l’eau avec 4 personnes dedans qu’il en a informé son Commandant qui lui a donné l’ordre de revenir au port.

Publié par Monique-Mauve dans Commandant SCHETTINO, Journal de bord le 6 août 2026

Essai de reconstitution d’un passage du Mémoire

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Échange avec le Commandant Manna, de la Capitainerie du Port de Rome, extrait

Publié par Monique-Mauve dans Commandant SCHETTINO, Journal de bord le 6 août 2026

Echange d’informations SCHETTINO – Capitainerie du Port de ROME 1 / 2

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Échange avec le Commandant Manna, de la Capitainerie du Port de Rome, extrait

Publié par Monique-Mauve dans Commandant SCHETTINO, Journal de bord le 6 août 2026

Echange d’informations SCHETTINO – Capitainerie du Port de ROME 2 / 2

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Sécurité psychologique ou confiance dans les compétences : le cas du Costa Concordia

Publié par Monique-Mauve dans Commandant SCHETTINO, Journal de bord le 5 août 2026

Par Nippin Anand

En mars 2017, je me suis rendu à Sorrento pour rencontrer Francesco Schettino, le capitaine du Costa Concordia, le paquebot qui a chaviré au large des côtes italiennes. J’étais tout simplement curieux de comprendre son point de vue sur l’accident. Au cours de nos quatre jours d’entretien, j’ai découvert que Francesco avait une opinion bien arrêtée sur les raisons pour lesquelles les gens n’osent pas parler, même face à un danger imminent. Selon lui, ils étaient tout simplement incapables de saisir la gravité de la situation. Autrement dit, comment parler si l’on ne sait pas quoi dire ?

Cette idée m’a perturbée. Elle paraissait naïve et simpliste. Comment était-ce possible ? Les théories dominantes et les experts reconnus ne s’y étaient pas intéressés. Qui était donc cet homme pour oser une telle affirmation ? Que connaissait-il des facteurs humains et, surtout, pourquoi devrais-je faire confiance à quelqu’un dont la crédibilité publique est si faible ?

La Sécurité Psychologique dans les industries à Haut Risque

Dans les secteurs à haut risque, l’explication la plus courante avancée pour expliquer pourquoi les individus n’osent pas s’exprimer auprès de leur supérieur hiérarchique, même face à une menace imminente, réside dans l’absence de « sécurité psychologique ». Selon le professeur Amy Edmondson, la sécurité psychologique « est la conviction de ne pas être puni ou humilié pour avoir partagé ses idées, ses questions, ses inquiétudes ou reconnu ses erreurs ».

À l’inverse, lorsque les gens n’osent pas s’exprimer, ne font pas part de leurs préoccupations ou de leurs opinions, se rallient à la voix la plus influente, se sentent humiliés, ridiculisés ou maltraités dans une situation risquée, tous ces éléments sont considérés comme des signes d’un environnement psychologiquement dangereux.

Dans les systèmes à haut risque, les professionnels prennent régulièrement des décisions sous pression temporelle, travaillent avec des informations incomplètes, font face à des objectifs flous et interviennent dans des conditions variables. Les secteurs de l’aviation, de la santé, du transport maritime, du pétrole et du gaz, et du nucléaire en sont des exemples typiques. L’organisation hiérarchique des équipes fait que les personnes occupant des postes inférieurs hésitent parfois à exprimer leurs inquiétudes. Sans surprise, de nombreuses catastrophes ont traditionnellement été attribuées à une réticence à « prendre la parole », même face à un danger clair et imminent. Les accidents aériens entrent parfois dans cette catégorie et l’explication est la suivante :

1. La catastrophe s’est produite parce que le copilote n’a pas remis en question le jugement du commandant de bord.

2. Le copilote connaissait la marche à suivre.

3. Le copilote n’a pas protesté car il était psychologiquement incapable de remettre en question l’autorité.

4. Si le copilote avait pris la parole, l’accident ne se serait pas produit.

5. Nous formons désormais les copilotes à prendre la parole et avons créé des protocoles pour faciliter cela et les sanctionner s’ils ne le font pas.

6. De ce fait, ce type d’accidents dus à des erreurs humaines ne se produira plus.

La solution proposée consiste à encourager les employés de rang inférieur à s’affirmer et à remettre en question les personnes en position d’autorité. Pour garantir un environnement de travail sûr, les erreurs doivent être détectées et signalées à la hiérarchie. Malgré quatre générations de formations à la gestion des ressources de l’équipage (CRM) dans le secteur de l’aviation (et désormais dans d’autres secteurs), nous restons dans l’impasse. Il y a du vrai dans cette affirmation, mais est-ce vraiment si simple ?

Le capitaine au caractère difficile

Revenons au cas du Costa Concordia. L’argument selon lequel les jeunes officiers étaient souvent terrorisés par la présence du capitaine sur la passerelle est revenu à plusieurs reprises au cours de mes recherches. Certains marins ayant travaillé avec Francesco et participé à mes ateliers l’ont même qualifié de « tyran » ou de « monstre ». Un de ses camarades s’est dit choqué d’apprendre que Francesco était promu capitaine par la compagnie.

Mais les enquêtes sur les accidents peuvent se transformer en une chasse impitoyable au coupable, et en une recherche d’explications simplistes. Qu’un capitaine au caractère bien trempé puisse être considéré comme la « cause » de l’accident est une explication facile, et j’ai du mal à y adhérer. Cet argument ne nous apprend rien sur la situation ni sur les conditions de travail. Mais même si l’on acceptait une telle explication, l’idée que la sécurité d’un navire valant plusieurs millions de dollars, transportant plus de quatre mille passagers et membres d’équipage, dépende du tempérament d’une seule personne devrait inquiéter toute organisation exerçant des activités à haut risque. Francesco avait une brillante carrière et avait gravi les échelons jusqu’à devenir capitaine.

Une personne dont le comportement inquiète autant ses collègues devrait-elle être promue au plus haut grade ? Qu’est-ce que cela révèle sur les processus d’évaluation par les pairs et la structure organisationnelle en général ?

Compétence et Confiance

L’affaire du Costa Concordia nous invite à repenser les raisons pour lesquelles les individus se taisent dans les systèmes à haut risque. Nos recherches ont clairement démontré que le problème est bien plus profond. Les données de la Cruise Lines International Association (CLIA) révèlent une augmentation sans précédent de l’offre et de la demande de navires de croisière entre 2003 et 2013. La demande mondiale a progressé de 77 %, et de 136 % en Europe. Parallèlement, l’offre mondiale de navires de croisière a augmenté de 84 % ; en Méditerranée seulement, cette hausse a atteint 160 %. Naturellement, cette situation a engendré une grave pénurie de personnel dans le secteur des croisières.

Les compagnies maritimes ont réagi en accélérant le processus de formation et les promotions du personnel navigant ont été accélérées. Le recrutement massif de jeunes marins débutants a eu pour conséquence de les faire travailler aux côtés de professionnels chevronnés.

Dans ce cas, prendre la parole ne se résume plus à faire preuve de courage ou à reconnaître ses erreurs. Il s’agit de posséder l’expertise nécessaire pour comprendre et gérer des situations inédites, ainsi que la capacité de travailler en équipe. Sans cela, le chef d’équipe a du mal à faire confiance à ses collaborateurs pour accomplir leurs tâches de manière autonome. En bref, le problème réside dans les compétences et le niveau de formation des nouveaux arrivants, et il concerne l’ensemble du secteur. Alors que de nombreux pilotes expérimentés ont définitivement quitté les cockpits, doit-on s’attendre à observer le même phénomène dans l’aviation à sa reprise ?

Au moment de l’accident, l’officier le plus gradé à bord du Costa Concordia avait presque la moitié de l’âge du commandant de bord et une expérience professionnelle nettement inférieure. Des schémas similaires se dégagent de l’analyse d’accidents survenus dans d’autres systèmes à haut risque. Dans le cas du vol Ethiopian Airlines, le copilote totalisait seulement 200 heures de vol, aux côtés d’un pilote qui en comptait 8 000. Quant au vol MH370, il s’agissait du premier vol du copilote à bord d’un Boeing 777 en tant que pilote qualifié, et de sa première mission sans la supervision d’un pilote instructeur. Ces accidents pourraient apporter un éclairage intéressant sur l’organisation des équipes au sein des systèmes à haut risque.

La confiance, généralement préservée entre les membres d’une équipe lors d’opérations critiques, quu leur permet de se guider, de s’orienter, de valider et de remettre en question leurs actions et décisions respectives, disparaît lorsque le niveau de compétence requis fait défaut. Bien que responsable, le chef d’équipe a besoin de l’apport des autres membres pour mener à bien ses missions. Or, en situation de crise ou lors de tâches non routinières, il se retrouve sans aucun soutien. À l’inverse, le subordonné souhaite exprimer ses préoccupations à son supérieur, mais il est mal préparé. Former les nouvelles recrues aux opérations à haut risque, identifier les points critiques, gérer les problèmes et gagner la confiance des membres de l’équipe exige une formation de qualité, que les institutions maritimes opérant sur des marchés déréglementés ne sont pas en mesure de dispenser. Tout cela conduit à une rupture de confiance au sein de l’équipe.

Il est fort probable que les préoccupations des subordonnés ne soient pas prises au sérieux par les membres expérimentés de l’équipe, en raison d’un manque de compétences perçu. Cela implique qu’il pourrait y avoir un fort sentiment de sécurité psychologique dans cet espace, mais la confiance pourrait néanmoins faire défaut entre membres de l’équipe. Une fois de plus, un problème global exige que les décideurs et les dirigeants revoient leurs stratégies en matière d’organisation et de compétences, et non qu’ils organisent une nouvelle formation destinée aux marins pour gérer les rapports de force au travail. La question que nous avons posée au départ – pourquoi ne s’expriment-ils pas ? – perd de son sens. Une question plus pertinente serait peut-être de se demander : que devraient-ils dire, comment et quand ? Et, surtout, comment sauront-ils quoi dire ?

En Résumé

Dans les secteurs à haut risque, la capacité à performer comme on l’attend d’un individu (et d’une équipe) dans des conditions variées et face à des situations inédites doit demeurer au cœur des programmes de développement des compétences. Il est essentiel que les individus possèdent les connaissances et les aptitudes nécessaires pour identifier et comprendre les problèmes. Renforcer les compétences non techniques des professionnels présente des avantages indéniables, à condition que ces initiatives ne se substituent pas au développement des compétences techniques.

Cela ne signifie pas que la sécurité psychologique soit un concept inutile. Au contraire, c’est un outil précieux dans la plupart des aspects du travail, comme la planification, les briefings et débriefings, et les réunions. L’essentiel est de comprendre la distinction entre, d’une part, la compétence et la confiance entre les membres d’une équipe, et, d’autre part, la sécurité psychologique au sein de cette équipe, et de savoir quand il ne faut pas abuser de cette dernière.

Cet article a été initialement publié dans le numéro 32 du magazine Hindsight d’EUROCONTROL.

Nippin Anand est l’auteur du livre Are we learning of accidents ?

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